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Forsblad Visions Lunch and Learn Wissen-das-bleibt-September-2026
Lunch & Learn – Impulse & Austausch für moderne Führung | Digitale Mittagspause 1024 512 FORSBLAD VISIONS

Lunch & Learn – Impulse & Austausch für moderne Führung | Digitale Mittagspause

Forsblad Visions Lunch and Learn Wissen-das-bleibt-September-2026

Wissen, das bleibt: Wie Wissenstransfer im Unternehmen zwischen den Generationen gelingt

Kurz gesagt

Wissenstransfer im Unternehmen gelingt, wenn Wissen bewusst in beide Richtungen fließt – von erfahrenen zu jüngeren Mitarbeitenden und umgekehrt. Entscheidend sind nicht Handbücher, sondern Beziehung, Anerkennung und Formate wie Mentoring, Reverse Mentoring und strukturierte Übergaben, die lange vor dem Abschied beginnen.

Eine erfahrene Kollegin verabschiedet sich in den Ruhestand. Ein junger Kollege kommt neu ins Team. Beide bringen Wissen mit – aber wird es wirklich weitergegeben? Für viele Führungskräfte ist das keine theoretische Frage mehr. Fast ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland ist zwischen 55 und 64 Jahre alt – der höchste Anteil aller EU-Staaten (Statistisches Bundesamt, 2026). Laut Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) gehen über 8 Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte voraussichtlich in den nächsten zehn bis zwölf Jahren in Rente. Gleichzeitig wächst der Druck, neues Wissen rund um KI, digitale Zusammenarbeit und veränderte Erwartungen schneller in die Organisation zu bringen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Was müssen die Jungen von den Älteren lernen? Sondern: Wie schafft ein Unternehmen Lernräume, in denen Wissen in beide Richtungen fließt?

Das Wichtigste in Kürze

  • Das geschäftskritische Wissen steckt oft nicht im Handbuch, sondern in den Köpfen einzelner Menschen.
  • Wirksamer Wissenstransfer funktioniert in beide Richtungen – auch Erfahrene lernen von Jüngeren.
  • KI kann Wissen sichern helfen, ersetzt aber keine menschliche Urteilskraft.
  • Wissenstransfer scheitert selten an Wissen, sondern an Beziehung, Zeit und Anerkennung.

IMPLIZITES WISSEN

Warum verschwindet Wissen im Unternehmen oft unbemerkt?

Wissen verschwindet unbemerkt, weil das Entscheidende selten dokumentiert ist. Ein Prozesshandbuch mit 40 Seiten liegt bereit – trotzdem ruft die neue Kollegin lieber den erfahrenen Kollegen an, bevor sie eine Entscheidung trifft. Der Grund: Explizites Wissen lässt sich festhalten – Prozesse, Checklisten, Standards. Implizites Wissen nicht: Erfahrungsurteile, Bauchgefühl, Beziehungsgeschichte, das Wissen aus hundert vermiedenen Fehlern. Die OECD betont, dass generationenübergreifender Wissenstransfer deshalb nicht über Dokumentation allein funktioniert, sondern über Formate wie Mentoring, Job Shadowing oder Storytelling. Nicht alles, was zählt, steht in der Prozessbeschreibung. Die erste Führungsaufgabe ist deshalb, sichtbar zu machen, welches Wissen im Team wirklich geschäftskritisch ist – bevor es fehlt.

REVERSE MENTORING

Wie gelingt Wissenstransfer in beide Richtungen?

Wissenstransfer in beide Richtungen gelingt, wenn das klassische Lernmodell bewusst umgedreht wird. Normalerweise erklärt die erfahrene Führungskraft der jungen Kollegin, wie es läuft. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Jüngere zeigen Erfahrenen, wie ein KI-Tool das Reporting in einem Bruchteil der Zeit erledigt – oder wie digitale Kommunikation und neue Erwartungen an Arbeit funktionieren. Die OECD beschreibt Reverse Mentoring als Format, bei dem jüngere Beschäftigte ihre Expertise und frische Perspektiven einbringen. Eine aktuelle Frontiers-Studie (2026) geht weiter: Reverse Mentoring wirkt als kulturelle Praxis, die Kommunikation, Zugehörigkeit und Innovation über Generationen hinweg stärkt. Jung erklärt also nicht nur Technik – Jung bringt Zukunftsperspektive. Voraussetzung ist eine Kultur, in der beide Seiten fragen dürfen, ohne Gesicht zu verlieren.

KI ALS WERKZEUG

Kann KI Erfahrungswissen im Unternehmen sichern?

KI kann beim Sichern von Wissen helfen, liefert aber nur die halbe Antwort. Eine Mitarbeiterin geht in zwei Jahren in Rente; ihr Wissen über schwierige Kunden, Eskalationen und Entscheidungen aus 30 Jahren passt in kein Wiki. Der Einsatz ist längst Realität: 36 Prozent der Unternehmen in Deutschland setzen bereits KI ein, weitere 47 Prozent planen oder diskutieren den Einsatz (Bitkom, 2025). Das Fraunhofer IPK entwickelt im Projekt STARK einen KI-gestützten „Buddy“, der Erfahrungswissen sichern, aufbereiten und in kritischen Situationen verständlich bereitstellen soll. Doch KI ist gut darin, explizites Wissen zu strukturieren – bei Urteilskraft, Kontext und Verantwortung bleibt der Mensch unverzichtbar. Die Führungsaufgabe ist, klug zu unterscheiden: Wo entlastet KI, und wo braucht es weiterhin die menschliche Erfahrung?

BEZIEHUNG & ANERKENNUNG

Woran scheitert Wissenstransfer wirklich?

Wissenstransfer scheitert selten an fehlendem Wissen – er scheitert an Beziehung, Zeit und Anerkennung. Wissen zu teilen, andere einzuarbeiten, Erfahrung weiterzugeben: All das ist freiwillige Extra-Energie. Und die ist knapp: Nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional hoch an ihren Arbeitgeber gebunden, 77 Prozent zeigen eine geringe Bindung (Gallup Engagement Index Deutschland 2025). Wer sein Wissen zurückhält, tut das selten aus Bosheit – sondern weil niemand mehr danach fragt. Hinzu kommen Klischees: Knapp ein Viertel der Beschäftigten erlebt Generationenkonflikte im Arbeitsalltag, bei jungen Beschäftigten sind es 28 Prozent (DAK-Gesundheitsreport 2025). Der eigentliche Hebel für Führungskräfte liegt also im Zwischenmenschlichen – in Vertrauen, echtem Interesse und der Frage: Was bräuchten Erfahrene, um Wissen nicht als Machtverlust zu erleben?

EMPLOYEE LIFECYCLE

Wann sollte Wissenstransfer im Unternehmen beginnen?

Wissenstransfer sollte nicht erst beginnen, wenn jemand kündigt oder in Rente geht. Oft passiert genau das: Letzter Arbeitstag, Kistenpacken, Abschiedskarte – und irgendwo dazwischen, fast nebenbei, eine Stunde „Übergabe“. Besonders kritisch ist Wissenstransfer an zwei Punkten im Employee Lifecycle: beim Einstieg und beim Ausstieg. Das Fraunhofer IPK beschreibt Erfahrungswissen als Schlüsselfaktor organisationaler Resilienz und arbeitet im Projekt STARK an einem Leitfaden, der Wissenstransfer vom Onboarding bis zum Offboarding strukturiert unterstützt – als kontinuierlichen Prozess, nicht als einmaliges Ereignis. Für Unternehmen heißt das: Übergaben früh planen, Wissen laufend teilen und den Abschied Monate vorher vorbereiten. Wer erst am letzten Arbeitstag beginnt, hat den größten Teil des Wissens schon verloren.

Fazit

Wissenstransfer im Unternehmen ist keine Checkliste, die man am Ende einer Laufbahn abarbeitet, sondern ein Prozess, der auf Beziehung baut und in beide Richtungen wirkt. Wer implizites Wissen sichtbar macht, Reverse Mentoring zulässt, KI klug einsetzt und Anerkennung schafft, hält das Wissen im Haus, das sonst mit jeder Pensionierung leise verschwindet. Die ehrliche Ausgangsfrage für jedes Team lautet: Welches Wissen würde fehlen, wenn morgen eine Schlüsselperson geht?

FAQ

Häufig gestellte Fragen zum Wissenstransfer

Was ist Wissenstransfer im Unternehmen?

Wissenstransfer im Unternehmen bezeichnet die gezielte Weitergabe von Wissen zwischen Personen, Teams und Generationen. Er umfasst explizites Wissen (Prozesse, Standards) ebenso wie implizites Erfahrungswissen (Urteile, Bauchgefühl, Kontext) und funktioniert am besten über persönliche Formate wie Mentoring, Job Shadowing und strukturierte Übergaben.

Warum ist Wissenstransfer zwischen Generationen gerade jetzt wichtig?

Fast ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland ist zwischen 55 und 64 Jahre alt (Statistisches Bundesamt, 2026), und über 8 Millionen Beschäftigte gehen laut IAB in den nächsten zehn bis zwölf Jahren in Rente. Gleichzeitig muss neues Wissen rund um KI und digitale Arbeit schneller in die Organisation gelangen. Beides trifft aufeinander – deshalb wird Wissenstransfer zur Führungsaufgabe.

Kann Künstliche Intelligenz Erfahrungswissen ersetzen?

Nein. KI kann helfen, Wissen zu sichern und aufzubereiten – Fraunhofer IPK entwickelt dafür etwa einen KI-gestützten „Buddy“. Bei Urteilskraft, Kontext und Verantwortung bleibt der Mensch jedoch unverzichtbar. KI ist ein Werkzeug zur Entlastung, kein Ersatz für Erfahrung.

Was ist Reverse Mentoring?

Reverse Mentoring dreht das klassische Mentoring um: Jüngere Beschäftigte geben ihr Wissen – etwa zu KI, digitaler Kommunikation oder neuen Arbeitserwartungen – an Erfahrenere weiter. Laut OECD und einer Frontiers-Studie (2026) stärkt es Kommunikation, Zugehörigkeit und Innovation über Generationen hinweg.

Lunch & Learn · 11. September 2026

„Wissen, das bleibt“ – der Impuls für Ihre Mittagspause

Am Freitag, 11. September 2026, von 12:00 – 12:45 Uhr vertiefen wir dieses Thema in einem kompakten Online-Impuls per MS Teams: Wissenstransfer zwischen Alt und Jung – in beide Richtungen. 45 Minuten, ein lockerer Austausch mit anderen Führungskräften, kostenfrei. Ideal, um neue Denkanstöße zu bekommen – ganz entspannt in der Mittagspause.

Kostenfrei anmelden

Über die Autorin

Tessa Forsblad

Organisationsentwicklerin, Coach und Trainerin mit langjähriger Führungserfahrung. Mit Methoden aus der beziehungsorientierten Organisationsentwicklung bis hin zu LEGO® Serious Play® begleitet sie Teams und Führungskräfte auf dem Weg zu mehr Klarheit, Vertrauen und Wirksamkeit in Veränderungssituationen. Mehr über Tessa Forsblad · Coaching · Training.

„Wissen geht nicht automatisch weiter. Es braucht Räume, in denen Generationen sich wirklich begegnen.“




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Lunch & Learn – Impulse & Austausch für moderne Führung | Digitale Mittagspause

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Fehlzeiten souverän führen: Wenn Mitarbeitende krank sind, ist die Führungskraft gefragt

Montag. Zwei Krankmeldungen auf dem Tisch. Das Team schaut dich an. Die Arbeit wird verteilt. Wieder. Zum dritten Mal in zwei Wochen. Irgendwann kippt die Stimmung – nicht laut, sondern leise. Wer dauerhaft einspringt, fühlt sich irgendwann nicht mehr solidarisch, sondern ausgenutzt.

Genau hier beginnt eine der unterschätztesten Aufgaben moderner Führung: Fehlzeiten souverän führen. Am 25. Juni 2026 nehmen wir uns im Lunch & Learn 45 Minuten Zeit, um genau über diese Realität zu sprechen – kompakt, praxisnah und auf Augenhöhe.

Beschäftigte waren 2025 im Schnitt 19,5 Tage krankgeschrieben. Der Krankenstand liegt bei 5,4 Prozent – deutlich über dem Vor-Corona-Niveau. Das ist kein Ausnahmezustand mehr. Das ist Alltag in deutschen Unternehmen.

Fehlzeiten sind kein Randthema mehr

Trotzdem tun viele so, als wären Fehlzeiten ein Problem, das HR löst. Oder der Betriebsarzt. Oder sich irgendwie von alleine erledigt. Die Wahrheit ist eine andere: Fehlzeiten sind ein Führungsthema. Nicht, weil Führungskräfte Krankheit verhindern könnten – sondern weil sie maßgeblich beeinflussen, wie damit umgegangen wird.

Und mitten drin: du als Führungskraft. Mit der Frage, wie du dein Team zusammenhältst, ohne die Einzelnen zu überlasten. Mit dem Wissen, dass Klarheit nötig ist – und der Erfahrung, dass Klarheit manchmal Reaktionen auslöst, die alles komplizierter machen.

Die unsichtbare Belastung hinter den Zahlen

Die häufigste Ursache für Krankmeldungen sind Atemwegsinfekte. Logisch. Doch die längste durchschnittliche Ausfalldauer haben psychische Erkrankungen – mit im Schnitt mehr als fünf Wochen pro Fall. Die Fehltage wegen psychischer Diagnosen sind 2025 erneut gestiegen: um fast 7 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Genau hier wird es für Führungskräfte kompliziert. Denn psychische Belastung zeigt sich selten auf einen Schlag. Sie baut sich auf. Leise. Über Wochen und Monate. Überlastung, Konflikte, fehlende Wertschätzung, unklare Erwartungen – all das sind keine medizinischen Diagnosen. Aber es sind Faktoren, die in jeder Organisation wirken. Und die sehr wohl etwas mit Führung zu tun haben.

Bindung wirkt – auch auf den Krankenstand

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt: Nur 10 Prozent der Beschäftigten fühlen sich emotional stark an ihren Arbeitgeber gebunden. 77 Prozent? Geringe Bindung. Und das hat Folgen: Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung fehlen 41 Prozent weniger als Mitarbeitende ohne Bindung.

Der entscheidende Hebel ist Führung. Nicht als Kontrollinstanz. Sondern als jemand, der Orientierung gibt, Wertschätzung zeigt und verlässlich kommuniziert. Klingt einfach. Ist es im Alltag oft nicht.

Wenn nach dem Gespräch die Krankmeldung kommt

Du sprichst ein schwieriges Thema an. Klar, sachlich, respektvoll. Am nächsten Tag: Krankmeldung. Und dann? Beim nächsten Mal lieber nichts sagen? Genau hier stecken viele Führungskräfte fest – zwischen dem Wissen, dass Klarheit nötig ist, und der Erfahrung, dass sie manchmal Reaktionen auslöst, die alles komplizierter machen.

Eine einfache Antwort gibt es nicht. Arbeitsrecht, Empathie, Teamdynamik und Leistungsdruck treffen hier gleichzeitig aufeinander.

Rückkehr nach Krankheit – und dann?

Sechs Wochen krank. Dann der erste Tag zurück. Was erwartet die Person? Ein kurzes Nicken? Ein strukturiertes Gespräch? Oder das Gefühl, ab jetzt unter Beobachtung zu stehen? Rückkehrgespräche gelten als einer der wichtigsten Hebel im Umgang mit Fehlzeiten. Aber wie sie geführt werden, macht den Unterschied zwischen Vertrauen und Verunsicherung.

Führungskräfte stehen vor einer echten Gratwanderung: zwischen Fürsorge und betrieblichem Interesse, zwischen Nähe und professioneller Distanz, zwischen dem, was man fragen darf – und dem, was man besser lässt. Spätestens nach sechs Wochen Arbeitsunfähigkeit innerhalb eines Jahres greift zudem die BEM-Pflicht nach § 167 Abs. 2 SGB IX.

Überlastung ist kein Resilienzproblem

Jemand fällt aus. Die Arbeit bleibt. Sie verteilt sich auf die anderen. Das funktioniert einmal. Zweimal. Vielleicht dreimal. Aber irgendwann kippt es. Nicht dramatisch, sondern schleichend. Weniger Sorgfalt, kürzere Geduld, leiser Rückzug. Und dann fehlt der Nächste.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin beschreibt psychische Belastung ausdrücklich als Folge von Anforderungen und Bedingungen der Arbeit. Das heißt: Es geht nicht darum, dass Menschen belastbarer werden müssen. Sondern darum, wie Arbeit organisiert und priorisiert wird. Und genau das ist Führung.

Was bedeutet souverän führen?

Fehlzeiten lassen sich nicht verhindern. Aber die Art, wie wir als Führungskräfte damit umgehen, macht einen enormen Unterschied – für das Team, für die betroffene Person und für die eigene Haltung.

Souverän führen heißt: nicht wegschauen, aber auch nicht überreagieren. Klar kommunizieren, ohne zu verletzen. Verantwortung übernehmen, ohne alles allein lösen zu müssen. Das klingt selbstverständlich. Ist es im Alltag selten.

Lunch & Learn am 25. Juni 2026

Termin: 25. Juni 2026, 12:00 Uhr

Dauer: 45 Minuten

Format: Online-Event – kompakt, praxisnah, auf Augenhöhe

Inhalt: Kurzer Impuls, ehrlicher Austausch und kollegiale Perspektiven rund um das Thema Fehlzeiten in der Führung

In dieser Mittagspause schauen wir gemeinsam darauf, was hinter den Zahlen steckt. Wir sprechen über Rückkehrgespräche, über die Verteilung von Mehrbelastung, über den Spagat zwischen Fürsorge und Klarheit. Und darüber, wie sich Souveränität im Umgang mit Fehlzeiten entwickeln lässt – ohne Patentrezepte, aber mit konkreten Ansatzpunkten.

Fazit

Fehlzeiten sind keine Statistik. Sie sind Führungsalltag. Wer als Führungskraft souverän mit ihnen umgehen will, braucht mehr als Vertretungspläne und Prozesswissen – nämlich Haltung, Klarheit und einen ehrlichen Blick auf das eigene Team. Genau dafür ist das Lunch & Learn am 25. Juni 2026 da: 45 Minuten, die deinen Blick auf Fehlzeiten verändern können.

❓ Häufig gestellte Fragen

Für wen ist das Lunch & Learn am 25. Juni 2026 gedacht?

Das Online-Event richtet sich an Führungskräfte, Teamleitungen und HR-Verantwortliche, die im Alltag mit Fehlzeiten konfrontiert sind und ihre Souveränität im Umgang damit weiterentwickeln möchten. Vorerfahrung ist nicht nötig – nur Interesse am ehrlichen Austausch.

Wie lange dauert das Online-Event?

Genau 45 Minuten – passend zur Mittagspause. Das Format kombiniert einen kurzen, fokussierten Impuls mit Raum für Austausch und kollegiale Perspektiven. Kompakt, ohne Zeit zu verlieren.

Warum sind Fehlzeiten ein Führungsthema und nicht „nur“ HR?

Weil Führungskräfte unmittelbar Einfluss darauf haben, wie mit Belastung, Bindung und Wiedereingliederung umgegangen wird. Studien zeigen, dass Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung 41 Prozent weniger Fehltage haben – und Bindung entsteht im direkten Kontakt zur Führungskraft, nicht in der Personalabteilung.

Was ist ein Rückkehrgespräch und was unterscheidet es vom BEM?

Ein Rückkehrgespräch ist ein freiwilliges, vertrauliches Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden nach einer Krankheitsphase. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist dagegen gesetzlich vorgeschrieben, sobald Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen arbeitsunfähig waren (§ 167 Abs. 2 SGB IX). Beide Formate verfolgen unterschiedliche Ziele und brauchen unterschiedliche Haltungen.

Was nehme ich konkret aus dem Lunch & Learn mit?

Einen klaren Blick auf die Zusammenhänge zwischen Führung und Fehlzeiten, konkrete Anregungen für den eigenen Führungsalltag und den Austausch mit anderen Führungskräften, die ähnliche Situationen kennen. Keine Patentrezepte – aber praxistaugliche Perspektiven.

Sichere dir jetzt deinen Platz beim Lunch & Learn am 25. Juni 2026 um 12:00 Uhr und gestalte den Umgang mit Fehlzeiten in deinem Team souveräner. 45 Minuten, die einen Unterschied machen.

Forsblad-Visions-Lunch-and Learn- 19-03-2026
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Forsblad-Visions-Lunch-and-Learn-Beitrag-19-03-2026-OnboardingOnboarding, das bleibt: Ideen für nachhaltige Einarbeitung

Der erste Tag läuft perfekt. Arbeitsplatz vorbereitet. Team vorgestellt. Alle freundlich.

Und dann? Woche 2. Woche 3. Die Anfangseuphorie verflogen. Niemand fragt nach. Die Führungskraft ist im Meeting. Der Buddy hat keine Zeit.

Nachhaltige Einarbeitung beginnt am Tag 1 – aber sie entscheidet sich in den Wochen danach. 35% der neuen Mitarbeitenden denken bereits am ersten Tag über eine Kündigung nach. Nicht, weil der Start schlecht war. Sondern weil danach die Begleitung fehlt.

Die Zeit zwischen „Ja“ und „Willkommen“

Montag, 10. März: Vertragsunterschrift. Freude. Erleichterung. Vorfreude.

Dann folgt Stille.

Mitte März: Noch zwei Wochen bis zum Start. Keine Nachricht.

Noch eine Woche bis zum Start. Immer noch nichts. Erste Zweifel. War das die richtige Entscheidung?

Montag, 31. März: Erster Arbeitstag.

Das sind die Wochen, die wir oft vergessen. Die Zeit zwischen Zusage und Arbeitsbeginn. Für uns im Unternehmen läuft alles weiter wie gewohnt. Für die Person, die unterschrieben hat, beginnt eine Phase der Unsicherheit.

Was erwartet mich wirklich? Wer ist meine Ansprechperson? Soll ich mich melden – oder wirke ich dann ungeduldig? Wird überhaupt jemand auf mich warten?

Preboarding heißt nicht, jemanden mit E-Mails zu überhäufen. Sondern: präsent sein. Kontakt halten. Zeigen, dass jemand erwartet wird.

Nach dem guten ersten Tag

Erster Arbeitstag: Alles läuft nach Plan. Persönlicher Empfang. Arbeitsplatz vorbereitet. Teamvorstellung. Ein gemeinsames Mittagessen. Positive Stimmung.

Zweiter Tag: Die Führungskraft ist im Meeting. Der Buddy hat wenig Zeit. Man sitzt am Schreibtisch und wartet auf die nächste Aufgabe.

Erste Woche: Man tastet sich heran. Versucht, nicht zu stören. Traut sich nicht zu fragen, ob man die Aufgabe richtig verstanden hat.

Dritte Woche: Die Anfangseuphorie ist verflogen. Man fühlt sich noch nicht wirklich angekommen. Und niemand scheint es zu bemerken.

Wir investieren viel Energie in den ersten Tag. Aber danach? Läuft die Einarbeitung oft im Autopilot. Ohne Struktur. Ohne regelmäßige Check-ins. Ohne echtes Nachfragen.

Die zentralen Hebel für Onboarding, das bleibt

Buddy-Systeme, die funktionieren

„Wo steht das Kaffeepulver?“ – „Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit der Produktion?“ – „Wer sind eigentlich die wichtigsten Kunden?“

In den ersten Tagen haben neue Mitarbeitende hundert Fragen. Kleine und große. Fachliche und organisatorische.

Viele Unternehmen setzen auf Buddy-Programme. Eine grundsätzlich starke Idee: Ein erfahrener Kollege oder eine Kollegin auf Augenhöhe steht als Ansprechperson zur Seite, nimmt mit in die Kantine, stellt vor, beantwortet Fragen.

Aber was passiert, wenn dieser Buddy selbst unter Zeitdruck steht? Wenn die Rolle nicht klar definiert ist? Wenn niemand weiß, wie viel Zeit dafür eigentlich eingeplant werden sollte?

Die Frage ist nicht, ob wir Buddy-Systeme haben. Sondern ob wir sie ernst nehmen – mit klarer Rolle, ausreichend Zeit und echter Wertschätzung.

Feedback-Kultur in der Einarbeitung

„Wie läuft’s?“ – „Gut, danke.“

So enden viele Gespräche in den ersten Wochen. Höflich, oberflächlich, unverbindlich.

Dabei wären genau jetzt die entscheidenden Momente: Woche 2, Woche 4, Woche 6. Die Zeit, in der sich Unsicherheiten festsetzen, Missverständnisse entstehen und falsche Annahmen zu Gewohnheiten werden.

Aber oft fehlt das Feedback. Nicht, weil niemand es geben will. Sondern weil es keine festen Termine gibt, keine klare Struktur, kein Raum dafür eingeplant ist.

Und dann – nach drei Monaten, beim Probezeitgespräch – hören wir plötzlich: „Ich wusste nie so richtig, ob ich auf dem richtigen Weg bin.“

Rollenklarheit: Wer ist wofür verantwortlich?

HR organisiert den Prozess. Die Führungskraft ist „irgendwie dabei“. Das Team soll integrieren. Der Buddy unterstützt.

Klingt nach klarer Aufgabenteilung. Ist es aber oft nicht.

Denn wer klärt eigentlich die fachlichen Erwartungen? Wer gibt das entscheidende Feedback in Woche 3? Wer merkt, wenn jemand den Anschluss verliert? Und wer spricht es an?

Nachhaltiges Onboarding braucht keine perfekte Checkliste. Es braucht klare Verantwortlichkeiten – und Menschen, die diese auch wahrnehmen.

HR kann den Rahmen schaffen. Aber die Führungskraft muss präsent sein: mit regelmäßigen Gesprächen, echter Rückmeldung und der Bereitschaft, Prioritäten zu setzen.

Die ungeschriebenen Regeln

„Bei uns duzen sich alle.“ – „Meetings starten pünktlich.“ – „Wir haben eine offene Feedbackkultur.“

Das steht in der Willkommenspräsentation. Und es stimmt vermutlich auch.

Aber was steht da nicht?

Dass man besser keine kritischen Fragen im großen Teammeeting stellt. Dass bestimmte Entscheidungen immer über informelle Kanäle laufen. Dass „offene Feedbackkultur“ bedeutet: nach oben diplomatisch, unter Kollegen direkt.

Das sind die ungeschriebenen Regeln. Und niemand erklärt sie.

Neue Mitarbeitende lernen sie durch Beobachten, durch Stolpern, durch stille Korrekturen. Manchmal erst nach Monaten.

Nachhaltige Einarbeitung heißt auch: Die Kultur nicht nur vorstellen, sondern erlebbar machen. Mit echten Beispielen. Mit ehrlichen Gesprächen. Mit Zeit zum Verstehen.

Der 90-Tage-Rhythmus: Dranbleiben mit System

Tag 30: „Wie läuft’s?“ – „Gut, ich finde mich langsam zurecht.“
Tag 60: Kein Gespräch. Alle sind im Tagesgeschäft.
Tag 90: Probezeitgespräch. „Ich habe mich nie wirklich abgeholt gefühlt.“

Das ist kein Einzelfall.

Die ersten 90 Tage gelten als kritisch für die Bindung neuer Mitarbeitender. Aber zwischen dem gut organisierten ersten Tag und dem formellen Probezeitgespräch liegt oft: Funkstille.

Keine strukturierten Zwischengespräche. Keine gemeinsame Reflexion über Fortschritte. Keine Klärung, ob die Erwartungen noch passen. Stattdessen die stille Hoffnung, dass „schon alles passt“.

Nachhaltige Einarbeitung heißt nicht: einen guten Start hinlegen. Sondern: in den 90 Tagen dranbleiben. Mit Struktur, mit Verbindlichkeit, mit echtem Interesse.

Warum gerade jetzt?

Weil wir viel Energie in Recruiting stecken – und dann Menschen in den ersten Wochen verlieren.

Weil gut gemeintes Onboarding oft im Alltag untergeht: Der Buddy hat keine Zeit, die Führungskraft ist beschäftigt, nach Woche 1 läuft es „irgendwie“.

Und weil nachhaltige Einarbeitung keine Checkliste ist, sondern kontinuierliche Begleitung – mit klaren Rollen, echtem Feedback und der Bereitschaft, auch in Woche 5 noch nachzufragen.

Fazit

Wer neue Mitarbeitende nicht nur einstellt, sondern wirklich ankommen lässt, gewinnt loyale, produktive Teammitglieder. Nachhaltige Einarbeitung ist kein Event. Es ist ein Prozess – und dieser Prozess entscheidet darüber, ob wir Menschen gewinnen oder verlieren.

Die zentrale Frage lautet: Wo endet bei uns die Aufmerksamkeit – und wo sollte sie erst richtig beginnen?

❓ Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Onboarding und Preboarding?

Preboarding bezeichnet die Phase zwischen Vertragsunterschrift und erstem Arbeitstag. Hier geht es darum, Kontakt zu halten, Vorfreude zu schaffen und erste organisatorische Schritte zu klären. Onboarding umfasst die systematische Einarbeitung ab dem ersten Arbeitstag – idealerweise über die ersten 90 Tage hinweg mit strukturierten Feedbackschleifen und kontinuierlicher Begleitung.

Wie viel Zeit sollte ein Buddy für die Einarbeitung einplanen?

Ein Buddy sollte in den ersten zwei Wochen täglich 30-60 Minuten verfügbar sein, danach mindestens 2-3 feste Check-ins pro Woche. Wichtig ist, dass diese Zeit offiziell eingeplant und vom regulären Arbeitspensum abgezogen wird – sonst wird die Rolle zur zusätzlichen Belastung statt zur echten Unterstützung.

Wann sollten Feedbackgespräche in der Einarbeitungsphase stattfinden?

Bewährt hat sich der 90-Tage-Rhythmus mit strukturierten Gesprächen nach Tag 30, 60 und 90. Zusätzlich sollten informelle Check-ins in den ersten Wochen wöchentlich stattfinden. Das erste offizielle Feedback-Gespräch sollte nicht erst am Ende der Probezeit erfolgen, sondern bereits nach dem ersten Monat – wenn noch Zeit ist, Korrekturen vorzunehmen.

Wie können Führungskräfte die ungeschriebenen Regeln vermitteln?

Indem sie diese Regeln bewusst ansprechen. Ein offenes Gespräch über „Wie funktioniert Kommunikation hier wirklich?“ oder „Was solltest du in den ersten Monaten wissen?“ hilft mehr als jede Präsentation. Auch der Buddy kann hier eine wichtige Rolle spielen – als Person auf Augenhöhe, die ehrlich über die Kultur spricht, ohne dass es offiziell wirkt.

Welche Rolle spielt HR im nachhaltigen Onboarding?

HR schafft den Rahmen: entwickelt Prozesse, stellt Strukturen bereit, koordiniert Beteiligte und überwacht Meilensteine. Die eigentliche Begleitung jedoch liegt bei der Führungskraft und dem Team. HRs Aufgabe ist es, diese Verantwortlichkeiten klar zu definieren und sicherzustellen, dass alle Beteiligten wissen, wer wann was tut – und dass dies auch tatsächlich geschieht.

Lunch & Learn: Onboarding, das bleibt

Donnerstag, 19. März 2026 | 12:00 – 12:45 Uhr

In diesem kompakten Online-Impuls sprechen wir über die zentralen Hebel für nachhaltige Einarbeitung: Preboarding, Buddy-Systeme, Feedback-Rhythmus und den 90-Tage-Rhythmus. Mit Raum für Fragen, Erfahrungen und kollegiale Perspektiven.

45 Minuten deiner Mittagspause. Und die Bereitschaft, ehrlich hinzuschauen.

→ Hier ist der Link zum MSTeams Meeting

Möchtest du Onboarding in deinem Unternehmen nachhaltig gestalten? Als beziehungsorientierte Organisationsentwicklerin unterstütze ich dich dabei, pragmatische Strukturen zu schaffen, die im Alltag funktionieren – für Führungskräfte, Teams und neue Mitarbeitende.

Lass uns gemeinsam schauen, wo bei euch die Aufmerksamkeit endet – und wo sie erst richtig beginnen sollte.

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Wie führe ich mich selbst in 2026?

Meetings stapeln sich. KI schreibt Memos. Das Team ist hybrid unterwegs. Entscheidungen müssen schnell fallen. Und du? Wo bleibst du?

Selbstführung 2026 bedeutet nicht, noch mehr zu schaffen. Sondern bewusster zu entscheiden: Wofür setze ich meine Energie ein – und wofür nicht?

Lunch & Learn – Impulse und Austausch für moderne Führung
Donnerstag, 15. Januar 2026 | 12:00 – 12:45 Uhr
45 Minuten Online-Impuls für Führungskräfte und Personalverantwortliche, die sich 2026 bewusster, fokussierter und wirksamer führen wollen – ohne Selbstoptimierungs-Wahn, dafür mit konkreten Ansätzen für den Alltag.

Fokus als Selbstführungs-Test

Wenn ich ehrlich bin: Ich führe mich selbst oft schlechter als mein Team.

Meetings? Blocke ich für andere. Fokuszeit? Fällt als erstes weg. Klare Prioritäten? Predige ich. Halte ich ein? Selten.

Selbstführung beginnt da, wo niemand zuschaut. Bei den eigenen Kalendern. Bei den eigenen Grenzen. Bei der Frage: Wofür bin ich heute wirklich verantwortlich – und wofür nicht?

Wie oft ignorierst du deine eigenen Führungsprinzipien – bei dir selbst?

KI nutze ich – aber führe ich sie auch?

Ich lasse KI Memos schreiben, Optionen generieren, Daten zusammenfassen. Aber wer prüft eigentlich, ob das stimmt? Ich? Wann? Wie?

Die KI liefert schnell. Ich bin dankbar. Aber übernehme ich noch die Verantwortung – oder verlasse ich mich darauf, dass „das schon passt“?

Selbstführung 2026 heißt auch: Ich bleibe der Entscheider. Nicht mein Tool.

Nutzt du KI schon als Arbeitserleichterung – oder gibst du schon Verantwortung ab?

Führe ich mein Team hybrid – oder führe ich mich selbst ins Chaos?

Homeoffice, Büro, unterwegs – ich bin flexibel. Mein Team ist flexibel. Aber: Führe ich mich selbst noch strukturiert? Oder bin ich nur noch reaktiv erreichbar?

Keine festen Rituale. Keine Fokuszeiten. Ständig verfügbar, nie wirklich präsent.

Hybride Arbeit braucht nicht nur Team-Abkommen. Sie braucht meine eigene Klarheit: Wann bin ich wie erreichbar? Wann schütze ich meine Arbeitsweise?

Hast du Regeln für dein Team – aber keine für dich selbst?

Entscheide ich noch – oder reagiere ich nur?

Heute: 7 Entscheidungen getroffen. Oder waren es nur 7 Reaktionen?

Zeitdruck, unvollständige Infos, Bauchgefühl – und weiter zum nächsten Thema.

Wann habe ich das letzte Mal bewusst innegehalten und gefragt: Ist das die richtige Entscheidung? Oder nur die schnellste?

Selbstführung bedeutet: Ich nehme mir die Zeit, die ich brauche. Auch wenn der Kalender dagegen spricht.

Wie viele deiner Entscheidungen heute waren wirklich durchdacht?

Meine Stop-Doing-Liste ist leer

Ich habe eine To-Do-Liste. Eine Prioritätenliste. Sogar eine Delegationsliste. Aber eine Stop-Doing-Liste? Die fehlt.

Dabei weiß ich genau: Es gibt Meetings, die ich nicht brauche. Aufgaben, die keinen Wert bringen. Tätigkeiten aus Gewohnheit, nicht aus Nutzen.

Selbstführung heißt auch: Ich höre bewusst auf, Dinge zu tun. Radikal. Konsequent.

Was würdest du ab morgen weglassen – wenn du ehrlich zu dir selbst bist?

Wann habe ich zuletzt wirklich gelernt?

Letztes Seminar? Vor einem Jahr. Letzte Weiterbildung? Irgendwann. Aber: Wann habe ich zuletzt etwas gelernt, das ich sofort umsetzen konnte?

Ich erwarte von meinem Team, dass sie sich entwickeln. Aber führe ich mich selbst weiter – oder stagniere ich heimlich?

Selbstführung heißt: Ich investiere in mich. Regelmäßig. Konkret. Nicht irgendwann, wenn Zeit ist.

Was hast du diese Woche für deine eigene Entwicklung getan?

Darum geht’s im Lunch & Learn

Ich stelle mir diese Frage oft – und beantworte sie selten ehrlich: Wie führe ich mich selbst in 2026?

Führe ich mich fokussiert? Oder treibe ich mich? Führe ich mich bewusst? Oder lasse ich mich führen – vom Kalender, von Erwartungen, von Gewohnheiten?

Selbstführung 2026 ist keine Kür. Sie ist die Basis.

Die zentralen Hebel moderner Selbstführung

In diesem kompakten Lunch & Learn sprechen wir über:

Fokus als Führungskompetenz – Wie schaffe ich mir echte Arbeitszeit, ohne ständig zu reagieren?

Hybride Selbstführung – Wie führe ich mich strukturiert, wenn alles flexibel ist?

Entscheidungsqualität unter Druck – Wie entscheide ich bewusst statt nur schnell?

Stop-Doing statt To-Do – Was lasse ich endlich sein?

Micro-Learning & Entwicklung – Wie bleibe ich als Führungskraft lernfähig?

Ohne Klarheit über mich selbst kann ich andere nicht klar führen. Ohne Fokus für mich selbst verliere ich den Fokus fürs Team. Ohne Resilienz bei mir selbst breche ich irgendwann zusammen.

Was dich erwartet – und was nicht

Dieses Lunch & Learn ist kein weiterer Vortrag über Selbstoptimierung. Es ist auch kein theoretisches Seminar über Führung. Es ist ein kompakter, ehrlicher Impuls für moderne Führungskräfte, die ihre Selbstführung ernst nehmen wollen.

Du erhältst:

Konkrete Ansätze für deinen Führungsalltag – keine abstrakten Modelle, sondern praxiserprobte Methoden, die du sofort umsetzen kannst.

Impulse zu den aktuellen Herausforderungen 2026 – von KI-Routinen über hybride Arbeitsmodelle bis zu Entscheidungsqualität unter Druck.

Raum für ehrliche Reflexion – Wo stehe ich wirklich? Was funktioniert? Was nicht?

Austausch mit anderen Führungskräften – Peer-Learning auf Augenhöhe, kurz und wirkungsvoll.

Fazit

Selbstführung ist kein „Nice-to-have“ für 2026 – sie ist die Grundlage wirksamer Führung. Wenn du dich selbst nicht klar, fokussiert und bewusst führst, kannst du dein Team nicht klar, fokussiert und bewusst führen. Am 15. Januar 2026 um 12:00 Uhr nehmen wir uns 45 Minuten Zeit, um genau darüber zu sprechen. Kompakt. Ehrlich. Praxisnah.

❓ Häufig gestellte Fragen

Für wen ist dieses Lunch & Learn geeignet?

Für Führungskräfte und Personalverantwortliche, die sich 2026 bewusster, fokussierter und wirksamer führen wollen – ohne Selbstoptimierungs-Wahn, dafür mit konkreten Ansätzen für den Alltag.

Wie lange dauert die Session?

Die Session dauert genau 45 Minuten – von 12:00 bis 12:45 Uhr. Kompakt genug für deine Mittagspause, intensiv genug für echte Impulse.

Ist das ein reiner Vortrag oder gibt es Interaktion?

Es ist eine Mischung aus Impuls und Austausch. Du erhältst konkrete Ansätze und Methoden, aber auch Raum für Reflexion und Peer-Learning mit anderen Führungskräften.

Bekomme ich Unterlagen oder Handouts?

Ja, alle Teilnehmer erhalten nach der Session eine kompakte Zusammenfassung der wichtigsten Ansätze und Tools zur Selbstführung 2026.

Warum ist Selbstführung gerade 2026 so wichtig?

2026 bringt neue Herausforderungen: KI verändert Arbeitsweisen, hybride Modelle erfordern neue Strukturen, Entscheidungsdruck steigt. Wer sich selbst nicht klar führt, verliert den Fokus – und damit die Führungswirksamkeit.

Was kostet die Teilnahme?

Die Teilnahme ist kostenfrei. Es ist ein Impuls-Format für moderne Führungskräfte, die sich mit den Herausforderungen moderner Selbstführung auseinandersetzen wollen.

Bereit, deine Selbstführung 2026 neu zu denken? Melde dich jetzt an zum Lunch & Learn am 15. Januar 2026 um 12:00 Uhr. 45 Minuten, die deine Führung verändern können.

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Lunch & Learn – Impulse & Austausch für moderne Führung | Digitale Mittagspause 1024 576 FORSBLAD VISIONS

Lunch & Learn – Impulse & Austausch für moderne Führung | Digitale Mittagspause

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Was motiviert meine Mitarbeitenden wirklich? – Die unsichtbare Krise in deutschen Unternehmen

Nur 9 Prozent. Diese Zahl aus dem aktuellen Gallup Engagement Index sollte jeden Führungsverantwortlichen aufhorchen lassen. Nur noch 9 Prozent der deutschen Arbeitnehmer haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber – ein historischer Tiefstand. Gleichzeitig geben nur 48 Prozent bei der Arbeit ihr Bestes, während es international 54 Prozent sind.

Was früher selbstverständlich schien – dass Menschen gerne zur Arbeit gehen – ist heute zur seltenen Ausnahme geworden. Besonders in technischen Branchen, wo Fachkräfte ohnehin rar sind, können wir uns diese Motivationslücke schlichtweg nicht leisten.

Die Geld-Illusion – warum Prämien nicht ziehen

Hier eine Zahl, die viele überraschen dürfte: Prämien und Gehalt landen erst auf Platz 10 der wichtigsten Motivationsfaktoren. Nur 4 Prozent der Befragten nennen Geld als Auslöser für außergewöhnliche Motivation. Feedback und Lob hingegen wurden von 15 Prozent als Motivationstreiber genannt.

Ein ehrliches „Gut gemacht!“ bewirkt also oft mehr als eine Bonuszahlung. Trotzdem investieren viele Unternehmen weiterhin primär in monetäre Anreize, während die eigentlichen Motivationstreiber unbeachtet bleiben. Kennen Sie das aus Ihrem Führungsalltag? Diese Diskrepanz zwischen dem, was wir glauben zu brauchen, und dem, was tatsächlich wirkt?

Der Korrumpierungseffekt – wenn Belohnungen schaden

Noch paradoxer wird es bei der sogenannten intrinsischen Motivation. Übermäßige externe Anreize können tatsächlich kontraproduktiv sein: Wird für eine ohnehin gern ausgeübte Tätigkeit plötzlich eine Belohnung gezahlt, kann die ursprüngliche innere Motivation untergraben werden.

Menschen, die aus eigenem Antrieb handeln – aus Interesse, Freude oder persönlichen Werten – sind nachhaltiger motiviert als jene, die nur auf äußere Belohnungen reagieren. Besonders bei komplexen, kreativen Aufgaben mit hoher Eigenverantwortung entfaltet diese intrinsische Motivation ihre Kraft.

Wie erkennen Sie, ob Ihre Mitarbeitenden intrinsisch oder extrinsisch motiviert sind? Die Antwort liegt oft in der Art ihrer Fragen und ihrem Arbeitsverhalten.

Technische Teams – eine andere Motivationssprache

Ingenieure und IT-Fachkräfte werden stark durch anspruchsvolle Aufgaben motiviert, die ihr Fachwissen fordern. Routinearbeit ohne Herausforderung wirkt demotivierend – hingegen spornt eine schwierige, aber lösbare Aufgabe an, über sich hinauszuwachsen.

Gleichzeitig schätzen sie Handlungsspielraum und Autonomie. Mikromanagement oder übermäßige Vorschriften können kreativen Tech-Talenten buchstäblich die Motivation rauben. Ein gewisser Handlungsspielraum signalisiert Vertrauen und erhöht die Identifikation mit der Aufgabe.

Hinzu kommt ein oft übersehener Aspekt: In technischen Berufen kommt echte Anerkennung manchmal zu kurz – nach dem Motto „läuft doch, sonst würde es ja jemand merken“. Doch fehlende Anerkennung kann hochqualifizierte Fachkräfte frustrieren und sogar zu Burnout beitragen.

Das Generationen-Puzzle – wenn Erwartungen kollidieren

93 Prozent der Generation Z geben an, dass der gesellschaftliche Einfluss eines Unternehmens ihre Karriereentscheidung beeinflusst. Gleichzeitig ist für 51 Prozent finanzielle Stabilität und Sicherheit wichtig. Ein scheinbarer Widerspruch?

Nicht unbedingt. Junge Fachkräfte wollen sowohl Sinn als auch Sicherheit – Purpose UND finanzielle Stabilität. 75 Prozent der Generation Z ist eine klare Trennung zwischen Beruf und Privatleben essenziell, während 73 Prozent flexible Arbeitszeiten und hybride Arbeitsmodelle bevorzugen.

Diese unterschiedlichen Erwartungshaltungen treffen auf Führungskräfte, die oft in einer anderen Zeit sozialisiert wurden. Wie navigieren Sie zwischen diesen verschiedenen Motivationswelten in einem Team?

Das Remote-Paradox – näher und ferner zugleich

IT-Beschäftigte im Homeoffice fühlen sich öfter einsam und unverbunden mit dem Unternehmen – was die soziale Eingebundenheit gefährdet. Gleichzeitig schätzen viele die Autonomie und Work-Life-Balance des hybriden Arbeitens.

Ein Paradox: Mehr Freiheit, aber weniger Verbindung. Hybride Settings erfordern einen anderen Führungsstil. Vertrauen statt Kontrolle, ergebnisorientiert statt präsenzorientiert. Gleichzeitig muss bewusst für Teamgeist und Zugehörigkeit gesorgt werden.

Was früher „zwischen Tür und Angel“ geschah – spontanes Feedback, kurze Anerkennungen – muss heute bewusst geplant werden. Die informelle Feedbackschleife ist unterbrochen.

Individuell motivieren – jeder tickt anders

Hier liegt vielleicht der Kern des Problems: Jeder Mitarbeiter hat ein persönlich unverwechselbares Motivationsprofil. Während den einen Anerkennung und Zugehörigkeit antreibt, wird die andere durch Wettbewerb und Leistung motiviert, ein dritter durch Sicherheit und Stabilität.

One-Size-Fits-All-Ansätze greifen zu kurz. Wer individuell führen will, muss die persönlichen Motivatoren seiner Leute kennen. Doch wie finden Sie heraus, was Ihre Mitarbeitenden wirklich antreibt? Welche Gespräche führen Sie, um hinter die Fassade zu blicken?

Die Sinn-Suche – mehr als ein Trend

Besonders seit der COVID-Pandemie gewinnt die Frage an Bedeutung: „Warum tue ich diese Arbeit überhaupt?“ Viele Beschäftigte streben nach Sinnhaftigkeit und wollen einen Beitrag zu etwas Bedeutungsvollem leisten.

Beschäftigte bleiben ihrem Arbeitgeber eher treu, wenn sie von der Bedeutung ihrer Arbeit überzeugt sind. Wer seine Tätigkeit nicht als sinnvoll erlebt, denkt deutlich häufiger an Kündigung – mehr als jeder Vierte sogar täglich.

Purpose-driven Leadership bedeutet: Den Impact der Arbeit sichtbar machen. Zeigen, wie die Arbeit zu etwas Größerem beiträgt. Eine werteorientierte Unternehmenskultur authentisch vorleben.

Was können Sie daraus mitnehmen?

Diese Herausforderungen sind real – aber keineswegs unüberwindbar. Sie zeigen jedoch deutlich: Mitarbeitermotivation erfordert heute mehr als standardisierte Ansätze oder reine monetäre Anreize. Es braucht neue Herangehensweisen, die individuelle Bedürfnisse mit organisationalen Zielen verbinden.

Die drei psychologischen Grundbedürfnisse – Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit – bleiben der Schlüssel. Werden diese erfüllt, entsteht Motivation fast von selbst. Werden sie verletzt, kann auch das beste Gehalt nicht motivieren.

Fazit

Motivierte Mitarbeiter sind kein „nice to have“, sondern ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Wer die inneren Treiber seiner Leute versteht und gezielt anspricht, schafft eine Arbeitsumgebung, in der Menschen gerne ihr Bestes geben. Die Lösung liegt nicht in höheren Gehältern, sondern im Verständnis für die individuellen Motivationsfaktoren jedes einzelnen Teammitglieds.

Welche dieser Herausforderungen beschäftigen Sie am meisten? In meinem Online-Format „Lunch & Learn – Was motiviert meine Mitarbeitenden wirklich?„ am 9. Oktober erkunden wir gemeinsam praxisnahe Ansätze. 45 Minuten kompakte Impulse, echter Austausch auf Augenhöhe – ganz entspannt in der Mittagspause.

Haben Sie Lust, dabei zu sein? Entdecken Sie, was Ihre Mitarbeitenden wirklich motiviert und schaffen Sie eine Arbeitsumgebung, in der Menschen gerne ihr Bestes geben.